天佑魔盒

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公元2012年10月,Walmart正式控股1号店,2个公司的产品部门随即整合,公子和Walmart eCommerce团队的小伙伴们入驻YHD。第一印象,这家年轻的企业发展空间巨大但缺少互联网基因,撇开众所周知的各种负能量,以“创业公司”的标准衡量,无疑是职业经理人的成功之作。

其实早在2012年初,老游童鞋便带着Panda团队的9个产品率先来到张江进行“团队融合”,最初的几个月零零散散做了前后台的不少需求,实为练手,直到8月的某一天,接到一个边缘的项目——店铺装修平台。之所以说边缘,是因为在1号店以往“技术引领业务”的组织架构下,UED资源极度缺乏,连产品经理都被称作“接需求的BA(Business Analysis)”,而店铺装修产品(如淘宝旺铺)由于自身产品属性隶属设计驱动,故很难有所作为。作为平台型产品,店铺装修表面上是对前台的展现进行功能设置,实则是横跨商家后台、内部运营后台和买家前台的店铺运营系统,加上之前并没有可复用的成型DPL体系(视觉标准和前端代码规范),一切宛如百废待兴,但可玩性极高,加之公子是UED出身,对前台型产品抱有特殊亲切感,所以理所当然的“奉天承运”了。

资源配置

公元2012年8月7日,1Mall店铺项目组正式成立,内部Domain代号506。

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初始团队人员配比:1个产品经理兼交互、1个视觉(外包)、1个前端、2个运营、8个开发、3个测试。
由于初期UED资源不足,没有专业交互支持,暂由PD兼顾,视觉也是从Walmart那边带来的外包,好在开发测试资源充裕,底层代码的构建可以有条不紊的进行。

需求梳理

开工之前,我们收集了以往所有用户对装修平台的建议和反馈,通过卡片分类法进行筛选,再结合业务需求进行优先级划分,最后制定产品需求列表。需要强调的是,“用户需求”≠“业务需求”≠“功能需求”,对需求的翻译尤为重要,切忌“唯用户论”。

073对用户痛点的整理尤为重要

074商家浏览器使用情况

075商家分辨率使用情况

如果没有足够数据,可以借鉴竞争对手,比如Personal:

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另外,《About Face》中将用户分为新手用户、中间用户和专家用户,而大多数情况下我们面对的都是“熟练的初级用户”,这块内容公子会在后面的文章中和大家分享。

迭代开发

江湖武功,唯快不破。相对于传统瀑布式的封闭开发,小步快跑的迭代开发策略对于大多数互联网产品都是比较适合的,尤其在资源配置不充裕的情况下,优势相当明显。需要留意的是,迭代周期要符合产品的开发节奏,不同的产品、不同的团队迭代方式也不尽相同,比如移动产品的迭代周期相对PC端产品要更为迅速,而随着产品阶段的成熟,迭代流程也需要做适当的优化。

下图是店铺线第一版迭代模型,大致3周1个迭代,将工作内容分为“需求整理”和“技术产出”两块,历经:业务需求文档(BRD)→原型设计(Prototype)→产品需求文档(PRD)→视觉产出(Mockup)→前端Demo和技术需求文档(ERD)并行产出→开发→测试→上线。由于迭代3距迭代1中间隔1周,可以作为用户反馈的收集期,所以可以看做3个小迭代构成一个大迭代(闭环)。

077店铺迭代模型V1.0

每次迭代的内容通过周会制度根据业务方、UED、开发部门、产品部门四方商讨确定,没有并列优先级,其他未完成的需求转移到需求池等待下轮筛选,保证每个时间节点上的需求内容都是当时最优先的。

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在历经十几轮迭代之后,我们发现随着产品成熟度的提高,新功能的开发成本和老功能的维护成本会越来越大,甚至出现了几次项目失控的情况(如上线Delay、UED资源瓶颈等),所以在原有的基础上重新调整了迭代模型:

080店铺迭代模型V2.0

如上图所示,由于UED的资源瓶颈,我们将其独立剥离管理。但实行一段时间后,发现开发测试工作量才是决定迭代效率的重中之重,故做了第三次优化:

081店铺迭代模型V3.0

这样可以将每次迭代的开发流程无缝衔接,非常适合当前的产品节奏。所以,迭代模型是活的,不是教条主义,需要与时俱进不断调整,才能体现真正的价值。

产品形态

产品形态的定义取决于功能,但这不意味着“功能拼装”,通常的做法是根据用户定位(一级使用者)、产品属性(平台型、工具型、展现型)和公司战略定位(可预估的开发资源)共同判定采用哪种设计方式。用ERP软件的思路来开发视觉化产品是土鳖,用前台思路做后端搜索产品那叫本末倒置,团队的气味决定产品的基因。

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店铺装修产品在后端管理层面直接面对的用户是设计师(店铺装修的小二),这一方面决定了功能实现要足够易用精致有sense,另一方面也意味着可视化和容错性必须达到一定标准。下面列举一部分设计思路:

1.  彻底降低用户识别成本,图形化所有专业名词,通过“标题-简洁-预览图-教程”形成完整的体验闭环。

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2.  所见即所得,实现完整的可视化编辑。

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3.  标准化所有设计细节,规范所有的交互方式。

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4.  为了减少后台维护成本,我们设计了“模块配置表”,可以非常方便的管理店铺装修逻辑。

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5.  开发新功能的同时,不忘随时关注竞争对手的产品,所谓“低头做事抬头看天”。

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6.  根据数据反馈制定后续迭代策略。需要说明的是,原始数据本身没有价值,一味关注“大数据”会稀释产品的灵性,要学会筛选和分析,找出数据后面的真实需求。比如:问题A是本身疏漏还是因为问题B导致?某时间内的转化率波动是产品迭代导致还是运营活动?不同页面属性对访问深度的依赖是否相同?诸如此类自问自答。

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7.  对“黑暗模式”进行改良应用。所谓“黑暗模式”,是指通过精心设计具有诱导性的界面,让用户做一些正常情况下不会做的事儿,如签订隐藏协议。一般而言,“黑暗模式”是建立在应用心理学基础上的功能引导,很少考虑用户本身的利益,这点在实施的时候往往存在投诉风险,如淘宝双11的大促强插模块。为了稀释负面效应,我们给“强制添加”类型的大促模块增加了多个可选择的展现样式,用“选择权”将用户的注意力转移到大促模块的“内容”而不是模块本身,规避了业务层面的风险。

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装修魔盒

2013年4月15日,在经历了11个月的闭关修炼,耗时1170人日,团队终于完成了装修系统的产品封装,1号店“装修魔盒”正式发布。

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装修魔盒横跨前后台3大平台,可对首页、分类页、详情页、CMS页进行独立装修设计,并首创“单页面多版本”页面管理系统,上线之后得到了用户和同行的一直认可。同时,我们通过“完美店铺”的运营活动将魔盒的品牌进一步植入用户,配合全站大促,提前一个季度完成了年度营收KPI。

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这套组合拳直接将商家满意度提升至历史新高,并在后期持续维持。

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关于流量

流量是维持店铺生存的血液,在过去的工作中,我们很大一部分精力放在引流上,无论是团购详情页添加店铺入口,还是优化店铺搜索模块,乃至各种冲爆款单品的活动,都是在“开源”上做文章。

拿“完美店铺”的全场活动来说,活动期间(2013.8.19-2013.9.1),装修魔盒专业版新增使用商家数约200家,比7月同期增长15%,活动页面日均PV2639,日均UV1356,参与投票用户总数达184208,活动期间店铺到详情页转化率提升至42.32%, 达到8月单周最高值。在显性的数据背后,我们发现了很多隐性的疑点——例如在活动的初期,尽管PV很高,但转化率异常偏低,经过分析,我们发现流量来源很大一部分是站外,也就是说商家自己去做站外推广来带的流量在很大程度上稀释了我们整体的转化率,如买家打开活动页后发现莫名其妙不感兴趣直接关掉页面。虽然后面我们通过给产品图增加一个hover图片将其引入店铺,但这样的现象迫使我们思考另外一个问题——流量来了可喜可贺,流量的质量如何保证?

关于流量提纯的方法,理论派和实践派都有各种运营方案可以借鉴,这边需要尤其提出的一点是,我们在引入商家商品的同时(商家入驻和SKU扩充),是否应该同时引入商家的运营能力。坦诚的说,我们自己的运营资源是有限的,而商家的执行力是无穷的,他们有足够的责任心和商业拓展潜力,唯一需要的就是“运营工具”。完整的买家和卖家CRM体系,商家成长计划、店铺品牌“后院”、微淘、旺旺、品牌联盟、SEO支持——也许我们的竞争对手会给我们更多思路。

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关于开放

魔盒级产品对于装修资源的丰富度有着极高的依赖性,每个季度的商家反馈数据也显示出用户对“模板数量”、“JS权限”等诉求相当迫切,作为行业开放化战略的一员,我们采用先建立“装修素材库”,后设计“装修市场”的方法分步解决资源匮乏的问题。

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但由于之前全站没有完整的前台展示的PDL标准,也没有前端代码标准化规范,导致在后期对接三方ISV和制定SDK封装方式上压力颇大。在和三方服务提供商沟通的过程中,也要留意部分“想法比较多”的童鞋在代码上做文章,如打散拼装URL来规避自动化审核,这在一定程度上也在消耗宝贵的开发资源,这些都是项目管理中不可忽视的风险点。

关于品牌

有个很有意思的现象,在我们不断提倡“提升商家品牌影响力”的同时,主站本身的全局导航却抛弃了品牌推广和核心聚合页“店铺街”。没有这个频道页的支持,品牌店铺的推广举步维艰,大多数情况只能通过官方CMS来承载相关活动,而没有“故事性”盲目主推爆品的“冲量思维方式”往往只能带来数据上的自我安慰,各方在庆幸KPI的同时也很难分摊精力去思考“一号品牌”的未来方向,自勉。

小结

店铺装修平台承载的不仅仅是前后台功能接口的对接,更是对商家品牌运营的支撑。感谢一直以来为之付出的所有人,9座奖杯见证了我们的历程,跨部门跨地域的合作也必将是团队浓墨重彩的一笔,掌声送给我们自己。

 

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